![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
arechКак сказал рассказчик Дэниел Пинк, речь идёт об одном из самых надёжных открытий в социальных науках и... самом игнорируемом, в особенности бизнесом.
Далее будут два ролика на английском языке (почти об одном, первый длинный - 20 минут и подробный, а второй - 10 минут и очень красочный) которые подробно рассказывают о крайне интересном явлении: мотивация деньгами хорошо работает только для тупых механических задач. Там, где требуется широкий взгляд на проблему и креативность, мотивация деньгами только ухудшает результаты.
Проблема установки свечи (candle problem) :
У вас есть несколько спичек, коробка с кнопками и свеча. Задача состоит в том, чтобы прикрепить свечу к стене так, чтобы её можно было безопасно зажечь и чтобы плавящийся воск не капал бы на пол.
Задачу в таком виде давали 2м группам. Первую никак не мотивировали, просто сказали, что хотят расчитать, столько времени надо в среднем, чтобы решить проблему. Второй группе предлагали решить задачу за денежное вознаграждение. Результат: вторая группа, вроде бы мотивированная на решение, в среднем справлялась на 3,5 минуты хуже, чем первая.
Если же перед началом эксперимента, коробку и кнопки клали отдельно друг от друга, так чтобы назначение коробки было более легко заметно, то мотивация деньгами действительно срабатывала и вторая группа работала лучше, чем первая.
Денежная мотивация отлично работает для механических задач, там где есть простой набор правил и чёткая цель, чего надо достичь. Награда сужает наш фокус внимания и концентрирует мозг. Но для креативных задач зауженный фокус внимания - зло. Решение креативных задач часто находится вне зоны нашего текущего внимания, поэтому нужен очень свободный взгляд и готовность смотреть и искать везде.
Дэн Ариели: "пока задача требует только механических навыков, увеличение награды за работу работает отлично. Но как только задача начинает требовать хотя бы рудиментарных познавательных навыков, увеличение награды приводит к ухудшению результата!"
Проверяли и на студентах MIT, и в сельской Индии - людям, которым предлагали маленькую или среднюю награду - делали примерно одинаковый результат. Но тем, кому предлагали большие вознаграждения - они решали задачи хуже всех!
Дэн Ариели: "В 8 из 9 задач, которые мы изучали в трёх экспериментах, большее денежное поощерение приводило к худшей производительности".
Лондонская Школа Экономики: "мы нашли, что финансовое поощерение может приводить к отрицательному влиянию на общий результат".
There is a mismatch between what science knows and what business does.
Что делать?
Строить мотивацию вокруг внутренних вещей. Вокруг желания делать что-то, потому что это имеет значения для вас, потому что вам это нравится, потому что вам это интересно, потому что это часть чего-то важного для вас.
Для бизнеса это оначает строить мотивацию вокруг следующих трёх концептов:
(1) автономия работника - давать людям возможность решать задачи по своему разумению и без внешней указки. По сути - давать людям возможность контролировать свою жизнь.
(2) стремление человека к развитию и совершенствованию - играть на желании стать большим профессионалом, чем есть сейчас
(3) цель - давать понимание, как решение поставленной задачи встраивается в более общую мегацель компании / жизни
Традиционный менеджмент хорош, если вы хотите покладистости от работников, но если нужно вовлечённость работников в результат - самоуправление/самонаправление/автономия работает лучше.
Atlassian: раз в полгода давала сотрудникам 24 часа на оплачиваемое делание всего, чего угодно с условием потом показать, что было сделано. В результате за это время появляется столько багфиксов, сколько не появляется за всё прочее время. В результате они расширили эту систему до 20% рабочего времени.
Google: делает аналогично 20% рабочего времени инженер может делать всё что угодно не по работе. В результате 50% всех инноваций и новых фишек появляется именно в это время, в эти 20% рабочего времени 50% результата! gmail, google reader, google art project и т.д. и т.п.
В конце 90х Майкрософт запускало проект энциклопедии, для авторов которой предлагались все виды поощерений, включая очень хорошие деньги, плюс была команда опытных и хорошо оплачиваемых менеджеров, которые следили за тем, чтобы всё делалось вовремя и за отведённые деньги.
Примерно в то же время стартовала Wikipedia, у которой абсолютно иная модель - пиши по приколу. Никому не платят ни копейки. Просто делайте потому, что вам это нравится.
И где теперь энциклопедия от Микрософта? 10 лет назад ни один экономист на земле не предсказал бы победы Википедии.
(моё прим: недавно гугл так же свернул проект своей энциклопедии, которую пытались строить по микрософтовской модели)
There is a mismatch between what science knows and what business does.
Итого:
(1) внешняя мотивация (деньги - частный случай) работает, но только в удивительно узком диапазоне условий.
(2) наличие вожделенных наград часто уничтожает креативность.
(3) секрет высоких результатов не в наградах и наказаниях, а в невидимых внутренних мотивациях - делать что-то потому, что это важно для вас, потому что это имеет значение.
Какие мысли?
UPD 180522: перечитал заметку и вдруг пришла мысль, а делали ли они в своих экспериментах контроль на предположение, что получая сравнительно большие деньги за сравнительно простую задачу, люди могут пытаться вкладывать в решение гораздо больше сил и ресурсов, обдумывая разные варианты? В этом случае время - тоже ресурс, который они будут неявно вкладывать в решение и тогда нет ничего удивительного в том, что они будут тратить больше времени и таким образом считаться "менее эффективными решателями", хотя на самом деле эффективность тут оказывается вообще не причём. Однако, это инвалидирует выводы.
Далее будут два ролика на английском языке (почти об одном, первый длинный - 20 минут и подробный, а второй - 10 минут и очень красочный) которые подробно рассказывают о крайне интересном явлении: мотивация деньгами хорошо работает только для тупых механических задач. Там, где требуется широкий взгляд на проблему и креативность, мотивация деньгами только ухудшает результаты.
Проблема установки свечи (candle problem) :У вас есть несколько спичек, коробка с кнопками и свеча. Задача состоит в том, чтобы прикрепить свечу к стене так, чтобы её можно было безопасно зажечь и чтобы плавящийся воск не капал бы на пол.
Задачу в таком виде давали 2м группам. Первую никак не мотивировали, просто сказали, что хотят расчитать, столько времени надо в среднем, чтобы решить проблему. Второй группе предлагали решить задачу за денежное вознаграждение. Результат: вторая группа, вроде бы мотивированная на решение, в среднем справлялась на 3,5 минуты хуже, чем первая.
Если же перед началом эксперимента, коробку и кнопки клали отдельно друг от друга, так чтобы назначение коробки было более легко заметно, то мотивация деньгами действительно срабатывала и вторая группа работала лучше, чем первая.
Денежная мотивация отлично работает для механических задач, там где есть простой набор правил и чёткая цель, чего надо достичь. Награда сужает наш фокус внимания и концентрирует мозг. Но для креативных задач зауженный фокус внимания - зло. Решение креативных задач часто находится вне зоны нашего текущего внимания, поэтому нужен очень свободный взгляд и готовность смотреть и искать везде.
Дэн Ариели: "пока задача требует только механических навыков, увеличение награды за работу работает отлично. Но как только задача начинает требовать хотя бы рудиментарных познавательных навыков, увеличение награды приводит к ухудшению результата!"
Проверяли и на студентах MIT, и в сельской Индии - людям, которым предлагали маленькую или среднюю награду - делали примерно одинаковый результат. Но тем, кому предлагали большие вознаграждения - они решали задачи хуже всех!
Дэн Ариели: "В 8 из 9 задач, которые мы изучали в трёх экспериментах, большее денежное поощерение приводило к худшей производительности".
Лондонская Школа Экономики: "мы нашли, что финансовое поощерение может приводить к отрицательному влиянию на общий результат".
There is a mismatch between what science knows and what business does.
Что делать?
Строить мотивацию вокруг внутренних вещей. Вокруг желания делать что-то, потому что это имеет значения для вас, потому что вам это нравится, потому что вам это интересно, потому что это часть чего-то важного для вас.
Для бизнеса это оначает строить мотивацию вокруг следующих трёх концептов:
(1) автономия работника - давать людям возможность решать задачи по своему разумению и без внешней указки. По сути - давать людям возможность контролировать свою жизнь.
(2) стремление человека к развитию и совершенствованию - играть на желании стать большим профессионалом, чем есть сейчас
(3) цель - давать понимание, как решение поставленной задачи встраивается в более общую мегацель компании / жизни
Традиционный менеджмент хорош, если вы хотите покладистости от работников, но если нужно вовлечённость работников в результат - самоуправление/самонаправление/автономия работает лучше.
Atlassian: раз в полгода давала сотрудникам 24 часа на оплачиваемое делание всего, чего угодно с условием потом показать, что было сделано. В результате за это время появляется столько багфиксов, сколько не появляется за всё прочее время. В результате они расширили эту систему до 20% рабочего времени.
Google: делает аналогично 20% рабочего времени инженер может делать всё что угодно не по работе. В результате 50% всех инноваций и новых фишек появляется именно в это время, в эти 20% рабочего времени 50% результата! gmail, google reader, google art project и т.д. и т.п.
В конце 90х Майкрософт запускало проект энциклопедии, для авторов которой предлагались все виды поощерений, включая очень хорошие деньги, плюс была команда опытных и хорошо оплачиваемых менеджеров, которые следили за тем, чтобы всё делалось вовремя и за отведённые деньги.
Примерно в то же время стартовала Wikipedia, у которой абсолютно иная модель - пиши по приколу. Никому не платят ни копейки. Просто делайте потому, что вам это нравится.
И где теперь энциклопедия от Микрософта? 10 лет назад ни один экономист на земле не предсказал бы победы Википедии.
(моё прим: недавно гугл так же свернул проект своей энциклопедии, которую пытались строить по микрософтовской модели)
There is a mismatch between what science knows and what business does.
Итого:
(1) внешняя мотивация (деньги - частный случай) работает, но только в удивительно узком диапазоне условий.
(2) наличие вожделенных наград часто уничтожает креативность.
(3) секрет высоких результатов не в наградах и наказаниях, а в невидимых внутренних мотивациях - делать что-то потому, что это важно для вас, потому что это имеет значение.
Какие мысли?
UPD 180522: перечитал заметку и вдруг пришла мысль, а делали ли они в своих экспериментах контроль на предположение, что получая сравнительно большие деньги за сравнительно простую задачу, люди могут пытаться вкладывать в решение гораздо больше сил и ресурсов, обдумывая разные варианты? В этом случае время - тоже ресурс, который они будут неявно вкладывать в решение и тогда нет ничего удивительного в том, что они будут тратить больше времени и таким образом считаться "менее эффективными решателями", хотя на самом деле эффективность тут оказывается вообще не причём. Однако, это инвалидирует выводы.
no subject
Date: 2011-12-21 07:29 pm (UTC)Выводы.. Я бы сказал уклончиво, - общие подтверждённые выводы о людях ;) Ну, т.е. то, о чём обычно хорошо образованный и честный человек часто забывает, - что когда на кону что-то представляющее значительную ценность для участников, надо держать ухо востро, иначе могут напарить ;)